Comportamento Humano nas Organizanizações (CHO) é um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. A partir desse contexto, encontram-se três considerações importantes:o comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho; utilizar equipamentos ou preparar um relatório; o comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores; o comportamento organizacional também analisa o "comportamento" dessas unidades sociais maiores - grupos e organizações - pôr si.
O comportamento organizacional definido nesses termos tem suas origens no final dos anos 1940, quando os pesquisadores das áreas de psicologia, sociologia, ciência política, economia e de outras ciências sociais procuravam desenvolver uma estrutura unificada de pesquisas organizacionais.
Atualmente, encontra-se dividido em três áreas bem distintas, cada uma com suas próprias bases nas ciências sociais: o comportamento microorganizacional, que deriva da psicologia e da pesquisa comportamental; o comportamento mesoorganizacional, originado da psicologia social e da sociologia interacionista; e o comportamento macroorganizacional, derivado da economia, da sociologia estrutural, da antropologia cultural e da ciência política.
Hoje em dia o espírito de Liderança é muito valorizado, tanto no âmbito profissional como no pessoal, ser Líder não é ser o "chefe" ou o "gerente", é muito diferente disto. Os Líderes autênticos são pessoas que já absorveram a verdade fundamental da existência: que não é possível fugir das contradições inerentes à vida. A mente de Liderança é ampla. Ela tem espaço para as ambigüidades do mundo, para sentimentos conflitantes e idéias contraditórias.
O comportamento de Liderança envolve funções como planejar, dar informações, avaliar, arbitrar, controlar, recompensar, estimular, punir etc., deve ajudar o grupo a satisfazer suas necessidades.
Tannenbaum, Weschler e Massarik definiriram: "Liderança é a influência interpessoal exercida numa situação e dirigida através do processo de comunição humana à consecução de um ou de diversos objetivos específicos". A Liderança é encarada como um fenômeno social, pois ocorre exclusivamente em grupos sociais, ou seja, envolve relações pessoais e estruturas sociais.
Um líder inato pode ser facilmente reconhecido perante o grupo, pois sua capacidade de coordenar, direcionar, conduzir o grupo à atingir seus objetivos ficam evidentes e o tornam uma espécie de guia representativo do grupo.
O que é mais importante no trabalho?
Um bom salário? As recompensas? Fazer o que gosta? O bom relacionamento?
Essas questões podem ser importantes para algumas pessoas e para você?
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Conflito de gerações
O preconceito com a idade é um problema que afeta líderes de 25 a 60 anos. Você já sofreu isso na pele?
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Formação de grupos nas organizações
No movimento da Administração Científica, que teve à frente a figura de Taylor, até o sistema Toyota de Produção, o enfoque administrativo era predominantemente técnico, onde se dava ênfase aos métodos de trabalho, deixando em plano secundário as necessidades, interesses e sentimentos das pessoas que trabalham nas organizações. Na época da Revolução Industrial, as condições de trabalho eram tão difíceis que impulsionaram pessoas e instituições a buscar melhorias, o que deu origem ao Enfoque Comportamental na Administração. Segundo MAXIMIANO (2008, p.215), algumas das raízes desse enfoque foram: o movimento pelo bem estar dos trabalhadores, o estudo do fator humano no papel dos gerentes, a Psicologia Industrial, a dinâmica de grupo e liderança.
Além dos supracitados, um dos eventos que teve maior relevância para o enfoque comportamental e que se relaciona intimamente com o tema do nosso blog, foi o Experimento de Hawthorne, que, segundo MAXIMIANO (2008, p. 216) “revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos”. Esse movimento, que se realizou entre os anos de 1927 a 1933, conduzido pelo Professor Elton Mayo, de Havard, deu origem a Escola das Relações Humanas. A partir de então, começou-se a estudar o comportamento dos indivíduos da organização, não só individualmente, mas também em grupos, e suas implicações, que é o nosso tema de abordagem.
Primeiramente, devemos entender o que é um grupo. Para ROBBINS (2005, pag.186) “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos interdependentes que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”, podendo ser grupos formais ou informais.
Os grupos formais, segundo CHIAVENATO (2005, pag.280), são estabelecidos pela organização, que atribui tarefas específicas a eles. Esse tipo de grupo tem como finalidade alcançar os objetivos organizacionais. Dividem-se em: grupos de comando, grupos de tarefas e grupo temporários com prazos definidos.
Um grupo de comando, para ROBBINS (2005, p.186) “é determinado pelo organograma da organização. É composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.”
CHIAVENATO (2005, p.201) conceitua grupos de tarefas como aqueles também determinados pela organização “formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa [...]. Contudo, não se limitam à área de seu superior imediato e pode ultrapassar as relações de comando.”
Os grupos temporários, como o próprio nome diz, “são formados para a execução de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração, como as comissões”, comenta CHIAVENATO (2005, pag.281).
Já os grupos informais, como explica CHIAVENATO (2005, pag.281) “surgem espontaneamente graças as relações de interação entre as pessoas. Sua natureza é tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a necessidade de contato social.” Podem ser: grupos de interesse, grupos de amizade e coalizões.
Um grupo de interesse, na ótica de ROBBINS (2005, p.186) acontece quando as pessoas se reúnem para atingir um determinado objetivo comum a todos.
Os grupos de amizade, na concepção de CHIAVENATO (2005, p.282) “são grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para manter relacionamentos sociais.”
As coalizões, de acordo com Os grupos de amizade, na concepção de CHIAVENATO (2005, p.282) “são entidades separadas, poderosas e eficazes dentro das organizações.”
Estágios de desenvolvimento do grupo
ROBBINS (2005, p.187) diz que “os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução.” Essa sequência é conhecida como modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Esse modelo é composto por cinco etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção.
O estágio de formação, que para CHIAVENATO (2005, p.282) é o estágio inicial da construção do grupo, segundo ROBBINS (2005, p.187) “é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis do grupo.”
O estágio de tormenta “é o estágio que surge o conflito intergrupal”, pois, apesar dos membros aceitarem a existência do grupo, ainda fazem resistência ao controle que o grupo exerce sobre sua individualidade. CHIAVENATO (2005, p.282).
No estágio de normalização, segundo CHIAVENATO (2005, p.282) “ocorre um forte senso de identidade grupal e camaradagem.” Nessa fase, explica ROBBINS (2005, p.187) o grupo começa a demonstrar coesão. “Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e se assimila um conjunto de expectativas que define qual deve ser o comportamento correto dos seus membros.”
No quarto estágio, que é o do desempenho, ROBBINS (2005, p.188) ressalta que a estrutura do grupo, nesse momento, é totalmente aceita. Nessa etapa, a “energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.”
Segundo CHIAVENATO (2005, p.283), os grupos temporários, ao contrário dos grupos permanentes, apresentam ainda um quinto estágio. ROBBINS (2005, p.188) explica que o grupo começa a se preparar para a sua dissolução. Nesse estágio, as reações dos membros variam, onde alguns membros mostram-se otimistas com o trabalho realizado, e outros ficam abatidos, por causa do sentimento de perda da amizade e camaradagem conquistadas dentro do grupo.
Estrutura do grupo
Segundo ROBBINS (2005, p.189) os grupos apresentam uma estrutura definida que delineia o comportamento dos seus integrantes, isso “torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo entre si.” As principais variáveis estruturais do grupo são: liderança formal, papéis, normas, status, tamanho do grupo e coesão.
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Referências
ROBBINS, Stefhem P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto.Comportamento Organizacional: a dinâmica de sucesso das organizações. 2 ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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No movimento da Administração Científica, que teve à frente a figura de Taylor, até o sistema Toyota de Produção, o enfoque administrativo era predominantemente técnico, onde se dava ênfase aos métodos de trabalho, deixando em plano secundário as necessidades, interesses e sentimentos das pessoas que trabalham nas organizações. Na época da Revolução Industrial, as condições de trabalho eram tão difíceis que impulsionaram pessoas e instituições a buscar melhorias, o que deu origem ao Enfoque Comportamental na Administração. Segundo MAXIMIANO (2008, p.215), algumas das raízes desse enfoque foram: o movimento pelo bem estar dos trabalhadores, o estudo do fator humano no papel dos gerentes, a Psicologia Industrial, a dinâmica de grupo e liderança.
Além dos supracitados, um dos eventos que teve maior relevância para o enfoque comportamental e que se relaciona intimamente com o tema do nosso blog, foi o Experimento de Hawthorne, que, segundo MAXIMIANO (2008, p. 216) “revelou a importância do grupo sobre o desempenho dos indivíduos”. Esse movimento, que se realizou entre os anos de 1927 a 1933, conduzido pelo Professor Elton Mayo, de Havard, deu origem a Escola das Relações Humanas. A partir de então, começou-se a estudar o comportamento dos indivíduos da organização, não só individualmente, mas também em grupos, e suas implicações, que é o nosso tema de abordagem.
Primeiramente, devemos entender o que é um grupo. Para ROBBINS (2005, pag.186) “um grupo é definido como dois ou mais indivíduos interdependentes que se reúnem visando à obtenção de um determinado objetivo”, podendo ser grupos formais ou informais.
Os grupos formais, segundo CHIAVENATO (2005, pag.280), são estabelecidos pela organização, que atribui tarefas específicas a eles. Esse tipo de grupo tem como finalidade alcançar os objetivos organizacionais. Dividem-se em: grupos de comando, grupos de tarefas e grupo temporários com prazos definidos.
Um grupo de comando, para ROBBINS (2005, p.186) “é determinado pelo organograma da organização. É composto por pessoas que se reportam diretamente a um executivo.”
CHIAVENATO (2005, p.201) conceitua grupos de tarefas como aqueles também determinados pela organização “formados por pessoas que se juntam para executar determinada tarefa [...]. Contudo, não se limitam à área de seu superior imediato e pode ultrapassar as relações de comando.”
Os grupos temporários, como o próprio nome diz, “são formados para a execução de certas tarefas organizacionais com prazos definidos de duração, como as comissões”, comenta CHIAVENATO (2005, pag.281).
Já os grupos informais, como explica CHIAVENATO (2005, pag.281) “surgem espontaneamente graças as relações de interação entre as pessoas. Sua natureza é tipicamente social. Ocorrem naturalmente no ambiente de trabalho em resposta a necessidade de contato social.” Podem ser: grupos de interesse, grupos de amizade e coalizões.
Um grupo de interesse, na ótica de ROBBINS (2005, p.186) acontece quando as pessoas se reúnem para atingir um determinado objetivo comum a todos.
Os grupos de amizade, na concepção de CHIAVENATO (2005, p.282) “são grupos de pessoas que ultrapassam o ambiente de trabalho para manter relacionamentos sociais.”
As coalizões, de acordo com Os grupos de amizade, na concepção de CHIAVENATO (2005, p.282) “são entidades separadas, poderosas e eficazes dentro das organizações.”
Estágios de desenvolvimento do grupo
ROBBINS (2005, p.187) diz que “os grupos geralmente passam por uma sequência padronizada em sua evolução.” Essa sequência é conhecida como modelo de cinco estágios de desenvolvimento do grupo. Esse modelo é composto por cinco etapas: formação, tormenta, normalização, desempenho e interrupção.
O estágio de formação, que para CHIAVENATO (2005, p.282) é o estágio inicial da construção do grupo, segundo ROBBINS (2005, p.187) “é caracterizado por uma grande dose de incerteza sobre os propósitos do grupo, sua estrutura e sua liderança. Os membros estão “reconhecendo o terreno” para descobrir quais os comportamentos aceitáveis do grupo.”
O estágio de tormenta “é o estágio que surge o conflito intergrupal”, pois, apesar dos membros aceitarem a existência do grupo, ainda fazem resistência ao controle que o grupo exerce sobre sua individualidade. CHIAVENATO (2005, p.282).
No estágio de normalização, segundo CHIAVENATO (2005, p.282) “ocorre um forte senso de identidade grupal e camaradagem.” Nessa fase, explica ROBBINS (2005, p.187) o grupo começa a demonstrar coesão. “Este estágio de normalização se completa quando a estrutura do grupo se solidifica e se assimila um conjunto de expectativas que define qual deve ser o comportamento correto dos seus membros.”
No quarto estágio, que é o do desempenho, ROBBINS (2005, p.188) ressalta que a estrutura do grupo, nesse momento, é totalmente aceita. Nessa etapa, a “energia do grupo transfere-se, do esforço voltado ao conhecimento e compreensão mútuos de seus membros para o desempenho da tarefa que deve ser realizada.”
Segundo CHIAVENATO (2005, p.283), os grupos temporários, ao contrário dos grupos permanentes, apresentam ainda um quinto estágio. ROBBINS (2005, p.188) explica que o grupo começa a se preparar para a sua dissolução. Nesse estágio, as reações dos membros variam, onde alguns membros mostram-se otimistas com o trabalho realizado, e outros ficam abatidos, por causa do sentimento de perda da amizade e camaradagem conquistadas dentro do grupo.
Estrutura do grupo
Segundo ROBBINS (2005, p.189) os grupos apresentam uma estrutura definida que delineia o comportamento dos seus integrantes, isso “torna possível a explicação e a previsão de boa parte do comportamento dos indivíduos, bem como do desempenho do grupo entre si.” As principais variáveis estruturais do grupo são: liderança formal, papéis, normas, status, tamanho do grupo e coesão.
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Referências
ROBBINS, Stefhem P. Comportamento Organizacional. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto.Comportamento Organizacional: a dinâmica de sucesso das organizações. 2 ed.Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
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Duas cabeças pensam melhor que uma?
Sim, no sentido de que duas pessoas são mais capazes de chegar a respostas plausíveis para um determinado problema do que uma.
Geralmente, os grupos produzem além de mais , melhores soluções para problemas do que os indivíduos isoladamente. As escolhas feitas em um grupo também apresentam mais criatividade, além de serem mais acuradas.
Sim, no sentido de que duas pessoas são mais capazes de chegar a respostas plausíveis para um determinado problema do que uma.
Geralmente, os grupos produzem além de mais , melhores soluções para problemas do que os indivíduos isoladamente. As escolhas feitas em um grupo também apresentam mais criatividade, além de serem mais acuradas.
Por que as pessoas se reúnem em grupos?
Por diversos fatores:
Por segurança, para não se sentirem sozinhos. Incluídas em um grupo, as pessoas se sentem mais fortes;
Por status, pois a inserção em um grupo importante proporcionará reconhecimento a seus membros;
Por auto-estima,pois a interação faz com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos;
Pelo poder, pois muitas pessoas ingressam em um grupo para conseguir algo que não conseguiria individualmente;
Por associação, pois os grupos satisfazem necessidades sociais. As pessoas gostam da interação que acontece dentro dos grupos, e isso é uma grande fonte de satisfação de suas necessidades de associação.
Para alcançar metas, pois há determinadas situações que para realizar determinadas tarefas, torna-se necessária a formação de um grupo com diferentes talentos, conhecimentos e poderes.
Por diversos fatores:
Por segurança, para não se sentirem sozinhos. Incluídas em um grupo, as pessoas se sentem mais fortes;
Por status, pois a inserção em um grupo importante proporcionará reconhecimento a seus membros;
Por auto-estima,pois a interação faz com que seus membros se sintam valorizados por si mesmos;
Pelo poder, pois muitas pessoas ingressam em um grupo para conseguir algo que não conseguiria individualmente;
Por associação, pois os grupos satisfazem necessidades sociais. As pessoas gostam da interação que acontece dentro dos grupos, e isso é uma grande fonte de satisfação de suas necessidades de associação.
Para alcançar metas, pois há determinadas situações que para realizar determinadas tarefas, torna-se necessária a formação de um grupo com diferentes talentos, conhecimentos e poderes.
Gilson Schwartz: Capitalismo cognitivo será democrático
A morte do contraponto entre capitalismo e comunismo reabriu a temporada de caça a uma unidade supostamente perdida entre o individual e o coletivo. Nem obsessão competitiva, yuppie, nem ordens unidas totalitárias, o tema frequenta altas rodas nas empresas, no setor público, na academia e no terceiro setor.
Há duas semanas, Etienne Wenger, um suíço radicado na Califórnia e doutor em inteligência artificial, enfocou o tema a partir da disciplina conhecida como "gestão do conhecimento" (KM ou "knowledge management").
Wenger usa a expressão "comunidades de prática" para designar grupos informais que prosperam nos interstícios das organizações. A competitividade depende da qualidade com que cada organização processa informações para criar conhecimento. As comunidades estão nas fronteiras das organizações.
Criatividade não se controla. Ao contrário, controlar o pensamento é sinônimo de matar a liberdade de criação. Até que ponto a gestão do conhecimento seria uma camuflagem para formas mais sofisticadas de controle?
Wenger destaca-se entre os especialistas em gestão do conhecimento porque, a exemplo dos japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, que alertaram para a dimensão tácita da vida, ele também atenta para certas rodas ou círculos informais, as comunidades de prática. Numa empresa, a hierarquia dita a vida. A burocracia predomina. À hierarquia de posições contrapõe-se outra, em que o reconhecimento se dá a partir da produção de conhecimento. No lugar das equipes (formas rígidas de distribuição de tarefas), nas comunidades de prática as pessoas compartilham problemas, trocam "causos", ajudam-se guiadas por uma lógica que não é mercantilizada. Como colocar essa energia no mercado, criando mais valor? Esse é o desafio da gestão do conhecimento.Wenger propõe ferramentas para que as organizações não reprimam essas comunidades e até mesmo as estimulem, para tentar reenergizar o processo produtivo. A conclusão é surpreendente. Em defesa da competitividade das empresas, Wenger propõe que elas aprendam a lidar com aquilo que não controlam nem podem controlar totalmente —a energia criativa de trabalhadores. É um paradoxo no ar: seria preciso abrir mão do controle total do trabalho pelo capital para que o próprio capital possa ter chances de se reproduzir e acumular. Tal capitalismo (cognitivo) sem controle total da empresa seria mais democrático. Caberia à gestão do conhecimento o desafio de direcionar ao menos um pouco da energia criativa, individual e coletiva para os fins mais ou menos nobres da própria organização.
A morte do contraponto entre capitalismo e comunismo reabriu a temporada de caça a uma unidade supostamente perdida entre o individual e o coletivo. Nem obsessão competitiva, yuppie, nem ordens unidas totalitárias, o tema frequenta altas rodas nas empresas, no setor público, na academia e no terceiro setor.
Há duas semanas, Etienne Wenger, um suíço radicado na Califórnia e doutor em inteligência artificial, enfocou o tema a partir da disciplina conhecida como "gestão do conhecimento" (KM ou "knowledge management").
Wenger usa a expressão "comunidades de prática" para designar grupos informais que prosperam nos interstícios das organizações. A competitividade depende da qualidade com que cada organização processa informações para criar conhecimento. As comunidades estão nas fronteiras das organizações.
Criatividade não se controla. Ao contrário, controlar o pensamento é sinônimo de matar a liberdade de criação. Até que ponto a gestão do conhecimento seria uma camuflagem para formas mais sofisticadas de controle?
Wenger destaca-se entre os especialistas em gestão do conhecimento porque, a exemplo dos japoneses Ikujiro Nonaka e Hirotaka Takeuchi, que alertaram para a dimensão tácita da vida, ele também atenta para certas rodas ou círculos informais, as comunidades de prática. Numa empresa, a hierarquia dita a vida. A burocracia predomina. À hierarquia de posições contrapõe-se outra, em que o reconhecimento se dá a partir da produção de conhecimento. No lugar das equipes (formas rígidas de distribuição de tarefas), nas comunidades de prática as pessoas compartilham problemas, trocam "causos", ajudam-se guiadas por uma lógica que não é mercantilizada. Como colocar essa energia no mercado, criando mais valor? Esse é o desafio da gestão do conhecimento.Wenger propõe ferramentas para que as organizações não reprimam essas comunidades e até mesmo as estimulem, para tentar reenergizar o processo produtivo. A conclusão é surpreendente. Em defesa da competitividade das empresas, Wenger propõe que elas aprendam a lidar com aquilo que não controlam nem podem controlar totalmente —a energia criativa de trabalhadores. É um paradoxo no ar: seria preciso abrir mão do controle total do trabalho pelo capital para que o próprio capital possa ter chances de se reproduzir e acumular. Tal capitalismo (cognitivo) sem controle total da empresa seria mais democrático. Caberia à gestão do conhecimento o desafio de direcionar ao menos um pouco da energia criativa, individual e coletiva para os fins mais ou menos nobres da própria organização.
Reflexões teóricas sobre Grupos e Conflitos Organizacionais
Introdução
Segundo Fela Moscovici (1980), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas.
Em grupos de trabalhos as discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções, transformando o clima emocional do grupo.
A globalização e as profundas mudanças que vêm ocorrendo nas empresas, tais como novas técnicas de gerenciamento, controle de qualidade, Just in Time, terceirização, etc, estão cada vez mais intensificando a competição entre os indivíduos nas organizações e têm aumentado o nível de stress e suas consequências maléficas: infarto, derrame cerebral, câncer e ao mesmo tempo gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho.
Conceito
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros ”. Walton(1972), diz que, “ conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho ”. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem.
Bowditch(1992), fala que “ conflito intergrupal representa divergências ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”.
Pessoas e grupos são interdependentes nas organizações, onde três processos determinam a coordenação: comportamento pró-social (ajuda), cooperação mútua entre indivíduos e grupos e grupos e conflitos, ou seja, ações de indivíduos ou grupos com efeitos percebidos como negativos. As diferenças individuais podem surgir, a partir de valores, considerações morais quanto ao exercício do poder e concepção sobre justiça, eqüidade e julgamentos éticos e afetam consideravelmente uma seleção de objetivos e métodos.
Os conflitos interpessoais são cíclicos e dinâmicos e envolvem quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou pacificação e conseqüências.
O processo do conflito
Segundo Robbins(1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estágios. No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambigüidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito.
No estágio três, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira.
Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses
Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum. Também existe a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida.
Num estágio do comportamento, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo.
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade.
Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à eficácia ou até mesmo à destruição do grupo.
Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc.
Como lidar com o conflito
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional e motivação dos oponentes. Depende também de experiências que cada indivíduo envolvido no conflito teve em relação a outros conflitos e resultados anteriores.
Segundo Tannenbaum(1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evitá-lo, manipulando a composição de grupos homogêneos, onde o líder pode exercer o controle sobre relações interpessoais dos liderados, alterando condições ambientais físicas e psicológicas.
Nesse caso corre-se o risco da redução ou extinção da criatividade, quando velhas idéias não são reexaminadas para não ferir normas de solidariedade grupal.
Ao reprimir o conflito, o líder pode recompensar os componentes do grupo para a concordância e cooperação pela aceitação das normas vigentes ou punir discordâncias para a harmonia do grupo ou organização.
Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes a curto prazo, mas a repressão tem um custo em termos psicológicos. Com o aguçamento das divergências do conflito o líder reconhece e as aceita, porém procura criar uma situação aberta para a expressão do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos são grandes, com custos financeiros, psicológicos e com desperdícios de energia e tempo.
A última etapa seria a de transformar diferenças em resolução de problemas onde utiliza-se divergências enriquecedoras com situações conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente.
As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordâncias (frustração, ressentimento, hostilidade), evitar explosão de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do líder e membros do grupo.
O processo de negociação (barganha)
Em todo processo de negociação, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparação e o planejamento da negociação, onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.
Em um segundo momento, é importante que se defina as regras básicas em questões, tais como: quem fará a negociação; onde ela acontecerá; e, no caso de impasse, qual será o procedimento a ser adotado.
Na fase de esclarecimento e justificação existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questões a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontação.
A fase decisiva para a solução do problema está na barganha. Ela é a essência de todo o processo de negociação, onde concessões devem ser feitas por ambas as partes nas soluções dos impasses.
Todo o processo de negociação finaliza com o fechamento e formalização do acordo, que pode ser feito de várias formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.
Quando se trata de negociação, não existem evidências de que a personalidade dos indivíduos interfira diretamente na negociação, o foco deve estar concentrado nas questões e não na personalidade dos oponentes. Não existem também diferenças evidentes de sexo nas negociações, embora por questões culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam.
Existem sim, diferenças culturais em negociações. A formação cultural é relevante e os estudos de negociação variam através das culturas.
Os japoneses ao negociar são mais metódicos, enquanto que os norte-americanos são mais práticos e objetivos. Já os árabes levam a negociação para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mãos e tendem quase sempre a levar as questões para os extremos.
Em um tratamento de conflito pode-se ter a solução total do mesmo, ou seja, a eliminação completa das divergências, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde há uma redução de suas conseqüências negativas, persistindo as preferências contrárias ou os antagonismos.
Quando há uma necessidade de decisão ou solução rápida de um conflito, pode ser mais fácil e prático ignorar divergências e uma opção forçada é tomada muitas vezes, por ser uma solução prática e não a mais válida ou a melhor.
Em um conflito intergrupal as dimensões das intenções dos grupos de conflito podem ser de cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfação de desejos do próprio grupo.
Os não-conformados às normas são rejeitados, o que traz ansiedade, leva à recuperação de aceitação e afeto pelo conformismo obsessivo.
Padrões vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando solução de problemas. O conformismo é válido para grupo, pois busca soluções inovadoras e criativas.
A terceira solucionadora em um conflito
A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda não institucionalizado nas organizações.
Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interação pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia.
A terceira parte no conflito possui funções estratégicas tais como: verificação da motivação mútua para redução do conflito, garantia do equilíbrio de poderes, evitação de confrontações prematuras, assegurar que a fase de diferenciação do diálogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integração, assegurar condições favoráveis à abertura do diálogo, garantia de meios apropriados de comunicação e esforço para alcançar um ótimo nível de tensão no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situação.
Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele é neutro e facilita uma negociação; quando é árbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador, funciona como um elo de ligação confiável. O terceiro consultor é aquele que traz a solução através de análise e melhora a relação dos conflitantes.
Os solucionadores criativos do conflito devem ter como características a inteligência acima da média, ter se exposto a experiências diversificadas, interesses por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferências pelo novo e complexo e independência no julgamento, recebendo influência de condições sociais.
Fatores que afetam as relações comportamentais entre grupos
O sucesso nas relações entre grupos está diretamente ligado à sua coordenação.
É preciso avaliar o grau de interdependência de um grupo para se projetar o seu índice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa está envolvido. Tarefas não rotineiras requerem um número maior de processamento de informações ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco.
A percepção varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientação ao objetivo (foco). Tarefas de produção requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos.
Confrontação implica numa discussão direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mútuo, é preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. É um estágio potencialmente útil para a pacificação total ou para o controle do conflito.
Métodos para administrar relações entre grupos e conflitos
Existem vários pontos a se observar na administração das relações entre grupos. A primeira questão é a colocação de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vão interagir. O próximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resolução.
Não se pode administrar relações entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas específicas são definidas bem como a área de responsabilidade de cada indivíduo.
Existe também a necessidade de pessoas especializadas nas duas áreas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociação. Nesse caso podem entrar em ação as famosas forças-tarefas, ou seja, grupos temporários para se resolver problemas (apaga incêndio).
Quando todos esses mecanismos de coordenação prévios não funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos a longo prazo.
Conclusão
A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competência interpessoal e sugere necessidade de maior atenção e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal.
O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda soluções e mobiliza relações.
Para se tratar conflitos é necessário levar em conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos, exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a consideração de riscos associados a conflitos organizacionais.
Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferências na comunicação, eliminação de coordenação grupal, necessidade de maior esforço para atingir metas, estilo autoritário de liderança, estereótipos negativos de membros e disputas intergrupais.
Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idéias e estimulando a motivação, performance e produtividade.
Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito é fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.
Por:
Pedro Fausto Glanzmann
Segundo Fela Moscovici (1980), as pessoas percebem, pensam, sentem e agem de maneiras distintas. Nessas percepções singulares é que surge o conflito: à medida que essas diferenças comportamentais precisam ser enfrentadas. Elas não podem ser consideradas boas ou más, pois propiciam riqueza de possibilidades, opções de maneiras de reagir a situações e problemas.
Em grupos de trabalhos as discordâncias podem conduzir a discussões, tensões, insatisfações e conflito aberto, ativando sentimentos e emoções, transformando o clima emocional do grupo.
A globalização e as profundas mudanças que vêm ocorrendo nas empresas, tais como novas técnicas de gerenciamento, controle de qualidade, Just in Time, terceirização, etc, estão cada vez mais intensificando a competição entre os indivíduos nas organizações e têm aumentado o nível de stress e suas consequências maléficas: infarto, derrame cerebral, câncer e ao mesmo tempo gerando uma significativa queda na qualidade de vida no trabalho.
Conceito
Existem diversos conceitos de conflitos. Segundo Baron(1994),“ refere-se a instâncias nas quais unidades ou indivíduos na organização trabalham contra, no entanto com os outros ”. Walton(1972), diz que, “ conflitos representam antagonismos pessoais, diferenças de caráter marcadamente pessoal e emocional, decorrentes das relações de interdependência dos indivíduos no trabalho ”. Esses antagonismos tendem a se agravar em um ambiente corporativo, onde pessoas com valores diferentes interagem.
Bowditch(1992), fala que “ conflito intergrupal representa divergências ou discordâncias entre grupos quanto à autoridade, metas, territórios ou recursos e em certos sentidos, são inevitáveis nas organizações”.
Pessoas e grupos são interdependentes nas organizações, onde três processos determinam a coordenação: comportamento pró-social (ajuda), cooperação mútua entre indivíduos e grupos e grupos e conflitos, ou seja, ações de indivíduos ou grupos com efeitos percebidos como negativos. As diferenças individuais podem surgir, a partir de valores, considerações morais quanto ao exercício do poder e concepção sobre justiça, eqüidade e julgamentos éticos e afetam consideravelmente uma seleção de objetivos e métodos.
Os conflitos interpessoais são cíclicos e dinâmicos e envolvem quatro elementos básicos: problemas, eventos, atitudes de intensificação ou pacificação e conseqüências.
O processo do conflito
Segundo Robbins(1994), o processo do conflito pode ser dividido em cinco estágios. No primeiro estágio, chamado oposição ou incompatibilidade potencial são analisadas todas as condições antecedentes ao conflito. Esses antecedentes podem estar nas dificuldades ou bloqueios nos canais de comunicação da empresa, bem como na própria estrutura corporativa, podendo existir ambigüidade na definição das responsabilidades de ações ou mesmo diferentes metas pessoais nos grupos de trabalho, em confronto com os objetivos corporativos. Nessa fase, também é importante avaliar as variáveis pessoais existentes no conflito, bem como a falta de empatia dos componentes do grupo.
Num segundo estágio avalia-se a cognição e personalização do conflito. Quando ele não está personalizado, existe o conflito percebido. Quando os indivíduos tornam-se emocionalmente envolvidos com o mesmo, existe o conflito sentido, e é este o início propriamente dito de um conflito.
No estágio três, ficam definidas as intenções de se lidar com o conflito, ou seja, as decisões de agir de uma dada maneira.
Na competição, se satisfaz os seus próprios interesses, sem se levar em conta os impactos causados em terceiros, enquanto que, na colaboração, ambas as partes desejam satisfazer seus interesses
Quando há um compromisso, não se pode dizer que haverá um vencedor. Claro, cada parte desiste de algo em função de um objetivo comum. Também existe a evitação, onde ignoram-se o conflito e a discussão. Em último caso, pode-se observar que existe uma acomodação, onde se coloca os interesses da outra parte acima dos seus próprios interesses, perdoando qualquer infração cometida.
Num estágio do comportamento, onde o conflito se torna visível, pode-se perceber declarações, ações e reações em conflito. O grau do conflito pode variar de um nível de divergências enriquecedoras até a um nível altamente destrutivo.
Quanto a resultado de conflito em grupo eles existem a dois níveis. Pode ser funcional, quando ele melhora a qualidade das decisões, estimulando e criando um ambiente de auto-avaliação e mudanças. Pode-se dizer que o conflito de resultado funcional está ligado positivamente à produtividade.
Em um segundo nível ele pode ser disfuncional levando à eficácia ou até mesmo à destruição do grupo.
Existem alguns impedimentos para que não haja a declaração de um conflito: exigências de trabalho (tempo), normas de grupo, conceitos pessoais em relação a papéis, e o receio que uma atitude conciliatória não seja recíproca, etc.
Como lidar com o conflito
A maneira pela qual lidamos com um conflito depende da natureza, razões subjacentes, grau de extensão, intensidade ou importância quanto a conseqüências, contexto grupal e organizacional e motivação dos oponentes. Depende também de experiências que cada indivíduo envolvido no conflito teve em relação a outros conflitos e resultados anteriores.
Segundo Tannenbaum(1972), existem quatro abordagens para se lidar com o conflito. A primeira seria evitá-lo, manipulando a composição de grupos homogêneos, onde o líder pode exercer o controle sobre relações interpessoais dos liderados, alterando condições ambientais físicas e psicológicas.
Nesse caso corre-se o risco da redução ou extinção da criatividade, quando velhas idéias não são reexaminadas para não ferir normas de solidariedade grupal.
Ao reprimir o conflito, o líder pode recompensar os componentes do grupo para a concordância e cooperação pela aceitação das normas vigentes ou punir discordâncias para a harmonia do grupo ou organização.
Como vantagens nessa abordagem, temos o alcance de objetivos importantes a curto prazo, mas a repressão tem um custo em termos psicológicos. Com o aguçamento das divergências do conflito o líder reconhece e as aceita, porém procura criar uma situação aberta para a expressão do conflito. A vantagem desse procedimento seria o esclarecimento dos fatos e a aprendizagem com o processo, mas os riscos são grandes, com custos financeiros, psicológicos e com desperdícios de energia e tempo.
A última etapa seria a de transformar diferenças em resolução de problemas onde utiliza-se divergências enriquecedoras com situações conflitivas que devem ser resolvidas cooperativa e criativamente.
As vantagens dessa abordagem seriam ajudar a lidar com sentimentos de discordâncias (frustração, ressentimento, hostilidade), evitar explosão de sentimentos e canalizar energia para atividades construtivas. Essa abordagem demanda tempo e habilidade do líder e membros do grupo.
O processo de negociação (barganha)
Em todo processo de negociação, segundo Robbins, existem cinco fases distintas: a primeira seria a preparação e o planejamento da negociação, onde deve-se analisar a natureza do conflito, quem está envolvido, quais as percepções pessoais dos envolvidos e quais as metas do grupo.
Em um segundo momento, é importante que se defina as regras básicas em questões, tais como: quem fará a negociação; onde ela acontecerá; e, no caso de impasse, qual será o procedimento a ser adotado.
Na fase de esclarecimento e justificação existe a oportunidade para educar e informar a cada parte, as questões a serem tratadas, sem que haja nesse momento a confrontação.
A fase decisiva para a solução do problema está na barganha. Ela é a essência de todo o processo de negociação, onde concessões devem ser feitas por ambas as partes nas soluções dos impasses.
Todo o processo de negociação finaliza com o fechamento e formalização do acordo, que pode ser feito de várias formas, desde um aperto de mão até um contrato formal.
Quando se trata de negociação, não existem evidências de que a personalidade dos indivíduos interfira diretamente na negociação, o foco deve estar concentrado nas questões e não na personalidade dos oponentes. Não existem também diferenças evidentes de sexo nas negociações, embora por questões culturais, as mulheres se sentem menos satisfeitas com o seu desempenho ao final do processo, e se penalizam excessivamente quando fracassam.
Existem sim, diferenças culturais em negociações. A formação cultural é relevante e os estudos de negociação variam através das culturas.
Os japoneses ao negociar são mais metódicos, enquanto que os norte-americanos são mais práticos e objetivos. Já os árabes levam a negociação para o lado emocional e os brasileiros utilizam sempre toques de mãos e tendem quase sempre a levar as questões para os extremos.
Em um tratamento de conflito pode-se ter a solução total do mesmo, ou seja, a eliminação completa das divergências, dos antagonismos originais ou o controle do conflito, onde há uma redução de suas conseqüências negativas, persistindo as preferências contrárias ou os antagonismos.
Quando há uma necessidade de decisão ou solução rápida de um conflito, pode ser mais fácil e prático ignorar divergências e uma opção forçada é tomada muitas vezes, por ser uma solução prática e não a mais válida ou a melhor.
Em um conflito intergrupal as dimensões das intenções dos grupos de conflito podem ser de cooperação onde há a satisfação de desejos do outro grupo ou de assertividade, com a satisfação de desejos do próprio grupo.
Os não-conformados às normas são rejeitados, o que traz ansiedade, leva à recuperação de aceitação e afeto pelo conformismo obsessivo.
Padrões vigentes podem e devem ser desafiados de forma criativa, buscando solução de problemas. O conformismo é válido para grupo, pois busca soluções inovadoras e criativas.
A terceira solucionadora em um conflito
A terceira parte envolvida como solucionadora em um conflito tem um papel ainda não institucionalizado nas organizações.
Ela pode estar relacionada a uma forma particular de consultoria de procedimentos, onde as atividades exercidas auxiliam o cliente a reconhecer, compreender e reagir a eventos registrados em seu meio de interação pessoal, que se constituem em um ramo da socioterapia.
A terceira parte no conflito possui funções estratégicas tais como: verificação da motivação mútua para redução do conflito, garantia do equilíbrio de poderes, evitação de confrontações prematuras, assegurar que a fase de diferenciação do diálogo seja inteiramente desenvolvida antes de passar para a fase de integração, assegurar condições favoráveis à abertura do diálogo, garantia de meios apropriados de comunicação e esforço para alcançar um ótimo nível de tensão no sistema interpessoal, elevando-o ou reduzindo-o conforme a situação.
Os terceiros negociadores podem ser do tipo mediador, quando ele é neutro e facilita uma negociação; quando é árbitro, ele usa sua autoridade; quando conciliador, funciona como um elo de ligação confiável. O terceiro consultor é aquele que traz a solução através de análise e melhora a relação dos conflitantes.
Os solucionadores criativos do conflito devem ter como características a inteligência acima da média, ter se exposto a experiências diversificadas, interesses por idéias e suas combinações, habilidade de jogar com idéias, capacidade de fazer associações remotas, receptividade a metáforas e analogias, preferências pelo novo e complexo e independência no julgamento, recebendo influência de condições sociais.
Fatores que afetam as relações comportamentais entre grupos
O sucesso nas relações entre grupos está diretamente ligado à sua coordenação.
É preciso avaliar o grau de interdependência de um grupo para se projetar o seu índice de sucesso, bem como avaliar em que tipo de tarefa está envolvido. Tarefas não rotineiras requerem um número maior de processamento de informações ao passo que tarefas rotineiras exigem pouco.
A percepção varia de acordo com o tempo do grupo e sua orientação ao objetivo (foco). Tarefas de produção requerem metas e tempo curtos, ao passo que pesquisas demandam tempo e prazos longos.
Confrontação implica numa discussão direta ou indireta entre as partes e aumenta o comprometimento mútuo, é preciso neste momento diagnosticar as causas do conflito, descobrir e aplicar procedimento para diminuir a gravidade do conflito. É um estágio potencialmente útil para a pacificação total ou para o controle do conflito.
Métodos para administrar relações entre grupos e conflitos
Existem vários pontos a se observar na administração das relações entre grupos. A primeira questão é a colocação de regras e procedimentos, onde se avalia como os membros do grupo vão interagir. O próximo ponto a se verificar seria o da hierarquia, momento no qual leva-se ao superior o conflito para a resolução.
Não se pode administrar relações entre grupos e conflitos, sem que haja um planejamento, onde metas específicas são definidas bem como a área de responsabilidade de cada indivíduo.
Existe também a necessidade de pessoas especializadas nas duas áreas de conflitos que falem a linguagem de ambos na negociação. Nesse caso podem entrar em ação as famosas forças-tarefas, ou seja, grupos temporários para se resolver problemas (apaga incêndio).
Quando todos esses mecanismos de coordenação prévios não funcionam mais, surgem equipes permanentes integrando departamentos ou ainda departamentos permanentes que administram conflitos a longo prazo.
Conclusão
A habilidade de administrar e resolver conflitos constitui um dos componentes cruciais da competência interpessoal e sugere necessidade de maior atenção e investimento em treinamento para desempenho eficaz e maior produtividade individual e grupal.
O conflito funciona como raiz de mudanças pessoais, grupais e sociais, além de prevenir estagnação, estimula o interesse e a curiosidade, descobre problemas, demanda soluções e mobiliza relações.
Para se tratar conflitos é necessário levar em conta diversas tendências pessoais como: inibições para demonstrar sentimentos, exigência de uma energia emocional para enfrentar ou resolver um conflito e a consideração de riscos associados a conflitos organizacionais.
Como efeitos negativos de um conflito podemos destacar: interferências na comunicação, eliminação de coordenação grupal, necessidade de maior esforço para atingir metas, estilo autoritário de liderança, estereótipos negativos de membros e disputas intergrupais.
Quando bem conduzidos, os conflitos podem ser positivos, gerando a abertura de problemas ignorados, possibilitando novas idéias e estimulando a motivação, performance e produtividade.
Enfim, podemos afirmar que conflitos existem e sempre existirão em todos os grupos. A maneira pela qual se conduzir e se observar um conflito é fundamental para que ele seja funcional ou disfuncional.
Conflitos organizacionais são saudáveis e devem ser estimulados e controlados em níveis desejáveis para que haja o surgimento de novas idéias, o estímulo de motivação e o aumento da produtividade.
Por:
Pedro Fausto Glanzmann
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO NAS ORGANIZAÇÕES
Os sistemas de avaliação de desempenho sempre estiveram presentes no processo
evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade. Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcionários e do futuro das organizações. A razão de ser cada vez mais utilizada no âmbito das empresas mostra que sem uma avaliação adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial.
Esta avaliação tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos funcionários, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional. É um instrumento que visa medir a competência do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. Com a avaliação a organização poderá coletar dados e informações sobre a performance de seus funcionários e direcionar suas ações e políticas no sentido de melhorar o organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho dos funcionários.
As propostas futuras utilizam variáveis novas e outras não tão novas, mas que eram
analisadas superficialmente como: a qualidade de vida dos funcionários, os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, as necessidades dos funcionários. Alguns conceitos muito difundidos e divulgados atualmente são novos, como as estratégias de remuneração, enquanto que outros, como a liderança, a qualidade e a valorização do ser humano apenas ganharam uma roupagem nova.
A valorização do ser humano é uma tendência que volta a ser discutida e empregada. Essa tendência humanística está embasada em princípios que se preocupam e consideram aspectos motivacionais, psicológicos e comportamentais dos indivíduos. O homem é um ser que possui necessidades, desejos e sentimentos que precisam ser considerados e analisados, pois influenciam o comportamento e o desempenho dos funcionários da organização. É preciso compreender que o funcionário para produzir o esperado e ter uma evolução profissional e conseqüentemente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.
O investimento no ambiente de trabalho e no indivíduo torna-se fator primordial para o desenvolvimento organizacional, somente assim, a organização poderá conquistar e manter por longo prazo seu espaço no competitivo mercado.
As organizações contemporâneas, com visão de futuro, compreenderam o papel
fundamental dos recursos humanos no desenvolvimento organizacional, e começaram a procurar adotar estratégias voltadas a valorização de seus funcionários e a gratificá-los pelo desempenho.
Desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as
competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o “coach” do líder.
Há que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades básicas: o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento e a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores líderes.
Por:
Roberta F. Lopes do Nascimento
Psicóloga (PUCRS), Consultora Organizacional e de Carreira
Perita Examinadora do Trânsito, Professora da TAMASA
Diretora do Núcleo Médico Psicológico
Regina M. Fernandes Lopes
Psicóloga (PUCRS), Especialista em Avaliação Psicológica
Professora da TAMASA
Supervisora do Núcleo Médico Psicológico
Irani de Lima Argimon
Psicóloga (PUCRS), Doutora em Psicologia
Professora da Graduação e do Pós-Graduação da Faculdade de Psicologia da PUCRS
evolutivo da humanidade. O ser humano está constantemente sendo avaliado pelos membros da sociedade. Nas organizações, é um processo presente e de grande importância para a vida dos funcionários e do futuro das organizações. A razão de ser cada vez mais utilizada no âmbito das empresas mostra que sem uma avaliação adequada não há sistema integrado e eficaz de gestão empresarial.
Esta avaliação tem como principal objetivo analisar o desenvolvimento dos funcionários, promovendo um melhor crescimento pessoal e profissional. É um instrumento que visa medir a competência do funcionário no exercício do cargo, durante certo período de tempo. Com a avaliação a organização poderá coletar dados e informações sobre a performance de seus funcionários e direcionar suas ações e políticas no sentido de melhorar o organizacional, por intermédio de programas de melhoria do desempenho dos funcionários.
As propostas futuras utilizam variáveis novas e outras não tão novas, mas que eram
analisadas superficialmente como: a qualidade de vida dos funcionários, os aspectos psicológicos envolvidos no processo organizacional, as relações intergrupais, as necessidades dos funcionários. Alguns conceitos muito difundidos e divulgados atualmente são novos, como as estratégias de remuneração, enquanto que outros, como a liderança, a qualidade e a valorização do ser humano apenas ganharam uma roupagem nova.
A valorização do ser humano é uma tendência que volta a ser discutida e empregada. Essa tendência humanística está embasada em princípios que se preocupam e consideram aspectos motivacionais, psicológicos e comportamentais dos indivíduos. O homem é um ser que possui necessidades, desejos e sentimentos que precisam ser considerados e analisados, pois influenciam o comportamento e o desempenho dos funcionários da organização. É preciso compreender que o funcionário para produzir o esperado e ter uma evolução profissional e conseqüentemente em seu desempenho precisa estar satisfeito com o trabalho realizado e com sua organização.
O investimento no ambiente de trabalho e no indivíduo torna-se fator primordial para o desenvolvimento organizacional, somente assim, a organização poderá conquistar e manter por longo prazo seu espaço no competitivo mercado.
As organizações contemporâneas, com visão de futuro, compreenderam o papel
fundamental dos recursos humanos no desenvolvimento organizacional, e começaram a procurar adotar estratégias voltadas a valorização de seus funcionários e a gratificá-los pelo desempenho.
Desenvolver pessoas é uma tarefa árdua e que toma tempo. Implica em diagnosticar as
competências exigidas pelos cargos e confrontá-las com as de seus ocupantes, suprindo as lacunas existentes através do estabelecimento e acompanhamento de planos de desenvolvimento – concisos, específicos, mensuráveis, factíveis, voltados para resultados, com datas definidas e com o “coach” do líder.
Há que se respeitar sempre os fatores culturais e peculiaridades de cada organização, não se perdendo jamais de vista a abrangência que deve contemplar os dois tipos de clientes diretos nas suas necessidades básicas: o HOMEM, na busca da realização profissional e no seu justo anseio pelo merecido reconhecimento e a própria ORGANIZAÇÃO, no seu direito de poder selecionar e escolher seus melhores líderes.
Por:
Roberta F. Lopes do Nascimento
Psicóloga (PUCRS), Consultora Organizacional e de Carreira
Perita Examinadora do Trânsito, Professora da TAMASA
Diretora do Núcleo Médico Psicológico
Regina M. Fernandes Lopes
Psicóloga (PUCRS), Especialista em Avaliação Psicológica
Professora da TAMASA
Supervisora do Núcleo Médico Psicológico
Irani de Lima Argimon
Psicóloga (PUCRS), Doutora em Psicologia
Professora da Graduação e do Pós-Graduação da Faculdade de Psicologia da PUCRS
Sujestões para desenvolvimento de grupos!
O desenvolvimento dos grupos deve ser planejado, monitorado e revisto como qualquer outro processo que é gerido, só assim se conseguirá ter um controle do grupo, fazendo ênfase nos objectivos, tarefas, progressos, problemas, etc.
Um grupo deverá desenvolver-se baseando-se em três aspectos fundamentais: a comunicação, a colaboração e a coordenação que deverá existir entre todos os seus membros.
A comunicação deverá ser equilibrada, todos deverão participar nas discussões, os "fala barato" deverão conter-se e os "tímidos" deverão esforçar-se em participar. Tudo isto porque como alguém uma vez disse: falar é uma necessidade, escutar é um talento.
Cada vez mais é importante que um empregado possua capacidade para trabalhar em grupo e espirito de equipa, porque simplesmente é isso que as empresas querem dos seus empregados.
Sabendo ouvir, expressando claramente as nossas ideias, reconhecendo os méritos dos outros, criticando objectiva e construtivamente, sabendo enfrentar as falhas e confrontar ideias, evitando soluções simplistas, pensando sempre no grupo e nas tarefas a desenvolver; heis algumas das maneiras para contribuir para a formação de um grupo de trabalho bastante coeso e preparado, para resolver as tarefas que lhes sejam destinadas , de uma maneira rápida e eficiente.
Um grupo deverá desenvolver-se baseando-se em três aspectos fundamentais: a comunicação, a colaboração e a coordenação que deverá existir entre todos os seus membros.
A comunicação deverá ser equilibrada, todos deverão participar nas discussões, os "fala barato" deverão conter-se e os "tímidos" deverão esforçar-se em participar. Tudo isto porque como alguém uma vez disse: falar é uma necessidade, escutar é um talento.
Cada vez mais é importante que um empregado possua capacidade para trabalhar em grupo e espirito de equipa, porque simplesmente é isso que as empresas querem dos seus empregados.
Sabendo ouvir, expressando claramente as nossas ideias, reconhecendo os méritos dos outros, criticando objectiva e construtivamente, sabendo enfrentar as falhas e confrontar ideias, evitando soluções simplistas, pensando sempre no grupo e nas tarefas a desenvolver; heis algumas das maneiras para contribuir para a formação de um grupo de trabalho bastante coeso e preparado, para resolver as tarefas que lhes sejam destinadas , de uma maneira rápida e eficiente.
Acelerando o Desenvolvimento de Grupos
Atualmente as empresas tem tempos críticos para realizar a maioria das suas tarefas, muitas das quais são realizadas por várias pessoas a trabalhar em grupo. Por tal motivo torna-se necessário acelerar o processo de formação e desenvolvimento dos grupos de maneira a que eles consigam chegar a um ponto de madurez bastante aceitável que lhes permitam alcançar os seus objectivos no menor espaço de tempo possível, porque como se costuma dizer "o tempo é ouro" nas organizações.
Para atingir um rápido desenvolvimento é uma práctica bastante boa, a de nomear e se necessário instruir e treinar uma pessoa membro do grupo (a group facilitator) que terá como missão a de dinamizar o grupo atraindo a sua atenção para o processo de desenvolvimento do grupo, sugerindo estruturas e prácticas que sirvam de base ao grupo e realçando os progressos nas actividades do grupo.
Mas será importante que esta tarefa de "facilitator" ou dinamizador seja executada por todos os membros do grupo por igual, para evitarmos qualquer hierarquização do grupo, donde alguns comecem a dominar sobre os outros. Se esta responsabilidade for reconhecida e assumida por todos, desde o começo, será bem provável que o grupo não tenha que passar pela fase de "storming" ou desacertos, passando logo para uma fase mais adiantada no desenvolvimento de um grupo, a fase de "Norming" ou estabelecimento de regras.
COMPONENTES PRINCIPAIS DO FUNCIONAMENTO DO GRUPO:
No estudo do funcionamento do grupo, cabem várias indagações a respeito dos componentes principais, como seguem:
OBJETIVOS• Há um objetivo comum a todos os membros do grupo?
• Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e aceito por todos?
• Até que ponto os objetivos individuais são compatíveis com o coletivo e entre si?
MOTIVAÇÃO• Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo?
• Quanta energia individual é canalizada para o grupo?
• Quanto tempo é efetivamente devotado ao grupo (em termos de freqüência, permanência, ausência, atrasos, saídas antecipadas)?
• Qual o nível de envolvimento real nos problemas e preocupações do grupo?
• Até que ponto há participação plena e dedicação espontânea nos processos de grupo?
COMUNICAÇÃO
• Quais as modalidades mais características de comunicação no grupo?
• Todos falam livremente ou há bloqueio e receio de falar?
• Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada?
• Qual o nível de distorção na recepção das mensagens?
• Há troca de feedback, aberto e direto?
RELACIONAMENTO• As relações entre os membros são harmoniosas, propícias à cooperação?
• As relações harmoniosas são apenas superficiais, de aparente cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levam à coesão do grupo?
• As relações mostram-se conflitivas e indicam competição, clara ou velada, entre os membros?
• Até que ponto essas relações conflitivas tendem ao agravamento, podendo conduzir o grupo à desintegração?
PROCESSO DECISÓRIO• Como são tomadas as decisões no grupo?
• Com que freqüência as decisões são unilaterais, por imposição de quem detém o poder?
• É comum a decisão por votação, em que a maioria expressa sua vontade?
• Quantas vezes se posicionem, com mútuo?
• Qual a modalidade de tomada de decisões mais característica do grupo?
LIDERANÇA• Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?
• Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo?
• Quais as relações entre líderes e liderados?
• Como se distribui o poder no grupo?
INOVAÇÃO• Como são recebidas as idéias novas, sugestões de mudança nos procedimentos?
• Até que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade no grupo?
Todos esses componentes influem decisivamente para a definição de normas de funcionamento e concomitante estabelecimento do clima do grupo.
As pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientação de vida. A interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos que servirão de base para a elaboração de normas coletivas, tácita e explícitas a dinâmica de grupo.
OBJETIVOS• Há um objetivo comum a todos os membros do grupo?
• Até que ponto este objetivo é suficientemente claro, compreendido e aceito por todos?
• Até que ponto os objetivos individuais são compatíveis com o coletivo e entre si?
MOTIVAÇÃO• Qual o nível de interesse e entusiasmo pelas atividades do grupo?
• Quanta energia individual é canalizada para o grupo?
• Quanto tempo é efetivamente devotado ao grupo (em termos de freqüência, permanência, ausência, atrasos, saídas antecipadas)?
• Qual o nível de envolvimento real nos problemas e preocupações do grupo?
• Até que ponto há participação plena e dedicação espontânea nos processos de grupo?
COMUNICAÇÃO
• Quais as modalidades mais características de comunicação no grupo?
• Todos falam livremente ou há bloqueio e receio de falar?
• Há espontaneidade nas colocações ou cautela deliberada?
• Qual o nível de distorção na recepção das mensagens?
• Há troca de feedback, aberto e direto?
RELACIONAMENTO• As relações entre os membros são harmoniosas, propícias à cooperação?
• As relações harmoniosas são apenas superficiais, de aparente cordialidade ou permitem real integração de esforços e afetividade que levam à coesão do grupo?
• As relações mostram-se conflitivas e indicam competição, clara ou velada, entre os membros?
• Até que ponto essas relações conflitivas tendem ao agravamento, podendo conduzir o grupo à desintegração?
PROCESSO DECISÓRIO• Como são tomadas as decisões no grupo?
• Com que freqüência as decisões são unilaterais, por imposição de quem detém o poder?
• É comum a decisão por votação, em que a maioria expressa sua vontade?
• Quantas vezes se posicionem, com mútuo?
• Qual a modalidade de tomada de decisões mais característica do grupo?
LIDERANÇA• Como é exercida a liderança? Quem a exerce? Em que circunstâncias?
• Quais os estilos de liderança mais usuais no grupo?
• Quais as relações entre líderes e liderados?
• Como se distribui o poder no grupo?
INOVAÇÃO• Como são recebidas as idéias novas, sugestões de mudança nos procedimentos?
• Até que ponto estimula-se e exercita-se a criatividade no grupo?
Todos esses componentes influem decisivamente para a definição de normas de funcionamento e concomitante estabelecimento do clima do grupo.
As pessoas que compõem o grupo trazem seus valores, sua filosofia e orientação de vida. A interação permite conhecimento mútuo e identificação de alguns pontos que servirão de base para a elaboração de normas coletivas, tácita e explícitas a dinâmica de grupo.
MODO DE TRABALHO DAS EQUIPES NA TOYOTA
Trabalho em Equipe
Segundo Moscovici (1994), o processo de interação humana está presente em toda a organização, sendo o que mais influi no rumo das atividades e nos resultados de qualquer atividade empresarial, mas que se não forem devidamente reconhecidos e avaliados pelos dirigentes, acabam se tornando em surpresas desagradáveis, frustrações e eventos
inesperados.
Nesse sentido, o módulo Trabalho em Equipe dentro do SPVW é considerado um dos mais importantes de todos, uma vez que busca garantir de forma duradoura a obtenção dos objetivos relativos a empresa, considerando ao mesmo nível os objetivos dos empregados, contribuindo assim de forma significativa para o aumento da competitividade e para o aumento da satisfação no trabalho e da identificação com a empresa.
As equipes de trabalho se reúnem toda semana por meia hora para discutir e propor soluções para todos os problemas ocorridos dentro dos grupos, e são composta de oito a doze membros no máximo, com pessoas de diferentes conhecimentos e competências técnicas, onde um monitor, escolhido pela própria equipe faz o papel de interlocutor, tendo a responsabilidade da atualização de todos os dados referentes aos acontecimentos do dia-a-dia no trabalho, como absenteísmo, nível de refugo e outro.
Segundo Moscovici (1994), o processo de interação humana está presente em toda a organização, sendo o que mais influi no rumo das atividades e nos resultados de qualquer atividade empresarial, mas que se não forem devidamente reconhecidos e avaliados pelos dirigentes, acabam se tornando em surpresas desagradáveis, frustrações e eventos
inesperados.
Nesse sentido, o módulo Trabalho em Equipe dentro do SPVW é considerado um dos mais importantes de todos, uma vez que busca garantir de forma duradoura a obtenção dos objetivos relativos a empresa, considerando ao mesmo nível os objetivos dos empregados, contribuindo assim de forma significativa para o aumento da competitividade e para o aumento da satisfação no trabalho e da identificação com a empresa.
As equipes de trabalho se reúnem toda semana por meia hora para discutir e propor soluções para todos os problemas ocorridos dentro dos grupos, e são composta de oito a doze membros no máximo, com pessoas de diferentes conhecimentos e competências técnicas, onde um monitor, escolhido pela própria equipe faz o papel de interlocutor, tendo a responsabilidade da atualização de todos os dados referentes aos acontecimentos do dia-a-dia no trabalho, como absenteísmo, nível de refugo e outro.
Resenha - Bee Movie
Título no Brasil: Bee Movie - A História de uma Abelha
Título Original: Bee Movie
País de Origem: EUA
Gênero: Animação
Classificação etária: Livre
Tempo de Duração: 91 minutos
Ano de Lançamento: 2007
Estúdio/Distrib.: Paramount Pictures Brasil
Direção: Steve Hickner / Simon J. Smith
Elenco: Jerry Seinfeld ... Barry B. Benson (voz)
Renée Zellweger ... Vanessa Bloome (voz)
Sinopse: Barry B. Benson (voz de Jerry Seinfeld) é uma abelha que acaba de se formar na faculdade, mas não se sente satisfeito em executar uma única função durante toda a sua vida, na fabricação de mel. Em uma viagem fora da colméia, ao lado das abelhas que colhem néctar, Barry tem sua vida salva pela florista nova-iorquina Vanessa (Renée Zellweger). Enquanto o relacionamento entre os dois cresce, ele descobre que seres humanos colhem e vendem mel. Por isso, decide processar toda a raça humana.
Resenha - Fomos Heróis
Título Original: We Were Soldiers / We Were Soldiers Once... and Young
Gênero: Drama de Guerra
Origem/Ano: EUA/2002
Duração: 138 min
Direção: Randall Wallace
Elenco: Mel Gibson, Madeleine Stowe, Sam Elliott, Greg Kinnear, Chris Klein, Josh Daugherty, Barry Pepper, Keri Russell, Edwin Morrow, Mike White, Jsu Garcia, Mark McCracken, Hal Moore, Julie Moore, Basil Plumley, Major Bruce Crandall, Lieutenant Jack, Ouelette, Joe Galloway, Barbara Geoghegan, Willie Godboldt, Sargento Haffner, Captain Nadal, Ed Freeman.
Sinopse: Em plena Guerra do Vietnã, o tenente-coronel Hal Moore (Mel Gibson) e mais 400 integrantes do exército norte-americano, todos da elite de combate, são cercados por 2000 soldados vietnamitas. A batalha que se segue a partir de então se torna uma das mais sangrentas da história militar norte-americana, fazendo com que posteriormente o lugar onde ela ocorreu seja conhecido como o Vale da Morte.
História verídica sobre 450 soldados americanos, no inicio da Guerra do Vietnam, que se viram cercados por 2 mil soldados inimigos. Este evento se tornou a maior batalha durante o conflito entre os Estados Unidos e o Vietnam. O drama se concentra na história do Coronel Harold Moore, comandante do primeiro batalhão, sétima cavalaria e do repórter Joseph Galloway.
A IMPORTÂNCIA DO TRABALHO EM EQUIPE
O desenvolvimento do grupo é composto por quatro fases:
Formação
Storming ( " Partir pedras " )
Normalização
Desempenho
Formação : È a primeira fase em que o grupo de pessoas se junta inicialmente.Temos desde o membro mais nervoso e ou subordinado que pode não recuperar do choque inicial até aquele que surge como o mais predisposto a falar e as pessoas pensam que ele será o lider do grupo, essa ultima consideração é errada, embora seja a mais frequente.
Storming: Essa fase é aquela em que grandes passos para o desevolvimento do processo de trabalho em grupo incorpora.O confronto é inevitável.Todos querem ter suas opniões seja aceitas sem ceder um milímetro. O principal causador desse conflito e a inexistência da comunicação bilateral, ouvi não faiz parte do vocabulário inicial.Também tem reservas para falar abertamente as suias ideias. Dessa fase conturbada surge a terceira fase NORMALIZAÇÃO.
Normalização : Os grupos começam a reconhecer os méritos do trabalho em conjunto.O novo espírito de coorperação é evidente,cada membro começa por sentir-se mais seguro na expressão dos seus próprios pontos de vista e estes são discutindo abertamente com todo o grupo.
O Desempenho é culminar, quando um grupo fixa num sistema que permite livre e franco intercambio de ideias e alto nivel de suporte pelo grupo para cada um e as suas decisões. Há um elevado nível de desempenho que é a principal razão e justificação para usar o processo de trabalho em grupo em vez de um grupo de valores individuais de pessoas.
Veja como surgem líderes e organizações informais nas empresas
SÃO PAULO - Empresas de todos os portes e setores convivem com as chamadas organizações informais, como batizaram os estudiosos do comportamento humano no trabalho. Diversos estudos demonstraram que esses grupos emergem de uma rede de relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela empresa, de forma espontânea.
Nas organizações informais, o foco são as pessoas e suas afinidades, ao passo que, na organização formal, dá-se importância às posições oficiais, que se estabelecem por meio da autoridade.
Nos grupos informais, o líder oficial exerce pouca influência, de forma que tem dificuldade de controlá-los. O poder costuma vir de semelhantes e, assim como existe o líder formal, nomeado pela direção superior da empresa, existem os líderes informais.
Por que surgem as organizações informais?
Keith Davis e John W. Newstrom explicam, no livro "Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional", publicado pela editora Pioneira em 1996, que as organizações informais surgem em uma empresa "tão previsivelmente quanto crescem flores na primavera".
E elas afetam o resultado da equipe da seguinte maneira: os funcionários acabam agindo diferentemente do que foi solicitado (por exemplo, eles podem trabalhar mais depressa ou mais devagar do que o previsto, ou modificar, gradualmente, um procedimento de trabalho, baseados em seu próprio discernimento); os membros de uma equipe podem interagir com determinadas pessoas em freqüência diferente da que é exigida pelo trabalho; e, por último, eles podem adotar atitudes, crenças e sentimentos contrários àqueles esperados pela empresa.
Para o diretor de Performance Organizacional da consultoria Right Management, Felipe Westin, o que dá força para as organizações informais são as lideranças oficiais sem credibilidade. Pode ser o caso de um líder que tenha crescido sem o aval da maioria das pessoas que ali trabalham. A questão é que um líder sem credibilidade não gera confiança, de forma que é criado um ambiente de trabalho pouco construtivo.
Líder informal pode ser problema
Davis e Newstrom explicam que o líder informal possui considerável poder. Entretanto, ele pode tanto apoiar uma empresa quanto prejudicar. Por exemplo, o líder informal pode ajudar a introduzir novos contratados no contexto da instituição, auxiliar nas tarefas mais complexas ou trabalhar em prol da motivação do grupo.
Na contramão, ele também pode trabalhar contra o líder formal e, com sua enorme influência, acabar minando a satisfação de seus colegas quanto ao emprego. Além disso, se ele se demite, pode levar outros consigo.
Na opinião de Felipe Westin, o líder informal pode fazer com que as coisas caminhem, suprindo as deficiências do líder formal e aproveitando sua capacidade de articulação para transmitir à liderança oficial quais são as aspirações das pessoas com relação ao emprego. Mas, sem dúvida alguma, ele também pode prejudicar.
Conselho à gerência
Para o diretor da Right Management, é possível enfraquecer o poder das organizações informais, se os gerentes adotarem uma abordagem informal no dia-a-dia. "Um líder formal que gosta de se relacionar com as pessoas e estar mais próximo de seus colegas, que dispensa tratamento igualitário a todos, não cria muitas regras nem tem tendência à sofisticação acaba enfraquecendo o líder informal, pois os membros da equipe não sentem necessidade de ter uma liderança informal".
De acordo com o especialista, ambientes que requerem inovação e criatividade demandam essa liderança com abordagem mais informal, que facilita a fluidez na comunicação e garante sensação de liberdade aos profissionais.
Uma atitude que, claramente, dá mais poder às organizações informais e seus líderes informais é ocultar informações estratégicas. Muitos gerentes não resistem à tentação de reter informações importantes para si, sem transmiti-las a seus subordinados, por conta da ilusão de poder que isso traz. Mas os resultados são a insatisfação generalizada e o clima de desconfiança que já citamos. "Essa atitude dá margem para as pessoas fantasiarem", enfatiza Westin.
SÃO PAULO - Empresas de todos os portes e setores convivem com as chamadas organizações informais, como batizaram os estudiosos do comportamento humano no trabalho. Diversos estudos demonstraram que esses grupos emergem de uma rede de relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela empresa, de forma espontânea.
Nas organizações informais, o foco são as pessoas e suas afinidades, ao passo que, na organização formal, dá-se importância às posições oficiais, que se estabelecem por meio da autoridade.
Nos grupos informais, o líder oficial exerce pouca influência, de forma que tem dificuldade de controlá-los. O poder costuma vir de semelhantes e, assim como existe o líder formal, nomeado pela direção superior da empresa, existem os líderes informais.
Por que surgem as organizações informais?
Keith Davis e John W. Newstrom explicam, no livro "Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional", publicado pela editora Pioneira em 1996, que as organizações informais surgem em uma empresa "tão previsivelmente quanto crescem flores na primavera".
E elas afetam o resultado da equipe da seguinte maneira: os funcionários acabam agindo diferentemente do que foi solicitado (por exemplo, eles podem trabalhar mais depressa ou mais devagar do que o previsto, ou modificar, gradualmente, um procedimento de trabalho, baseados em seu próprio discernimento); os membros de uma equipe podem interagir com determinadas pessoas em freqüência diferente da que é exigida pelo trabalho; e, por último, eles podem adotar atitudes, crenças e sentimentos contrários àqueles esperados pela empresa.
Para o diretor de Performance Organizacional da consultoria Right Management, Felipe Westin, o que dá força para as organizações informais são as lideranças oficiais sem credibilidade. Pode ser o caso de um líder que tenha crescido sem o aval da maioria das pessoas que ali trabalham. A questão é que um líder sem credibilidade não gera confiança, de forma que é criado um ambiente de trabalho pouco construtivo.
Líder informal pode ser problema
Davis e Newstrom explicam que o líder informal possui considerável poder. Entretanto, ele pode tanto apoiar uma empresa quanto prejudicar. Por exemplo, o líder informal pode ajudar a introduzir novos contratados no contexto da instituição, auxiliar nas tarefas mais complexas ou trabalhar em prol da motivação do grupo.
Na contramão, ele também pode trabalhar contra o líder formal e, com sua enorme influência, acabar minando a satisfação de seus colegas quanto ao emprego. Além disso, se ele se demite, pode levar outros consigo.
Na opinião de Felipe Westin, o líder informal pode fazer com que as coisas caminhem, suprindo as deficiências do líder formal e aproveitando sua capacidade de articulação para transmitir à liderança oficial quais são as aspirações das pessoas com relação ao emprego. Mas, sem dúvida alguma, ele também pode prejudicar.
Conselho à gerência
Para o diretor da Right Management, é possível enfraquecer o poder das organizações informais, se os gerentes adotarem uma abordagem informal no dia-a-dia. "Um líder formal que gosta de se relacionar com as pessoas e estar mais próximo de seus colegas, que dispensa tratamento igualitário a todos, não cria muitas regras nem tem tendência à sofisticação acaba enfraquecendo o líder informal, pois os membros da equipe não sentem necessidade de ter uma liderança informal".
De acordo com o especialista, ambientes que requerem inovação e criatividade demandam essa liderança com abordagem mais informal, que facilita a fluidez na comunicação e garante sensação de liberdade aos profissionais.
Uma atitude que, claramente, dá mais poder às organizações informais e seus líderes informais é ocultar informações estratégicas. Muitos gerentes não resistem à tentação de reter informações importantes para si, sem transmiti-las a seus subordinados, por conta da ilusão de poder que isso traz. Mas os resultados são a insatisfação generalizada e o clima de desconfiança que já citamos. "Essa atitude dá margem para as pessoas fantasiarem", enfatiza Westin.
Sobre as organizações informais
As chamadas organizações informais, como batizaram os estudiosos do comportamento humano no trabalho, existem em empresas de todos os portes. Diversos estudos demonstraram que esses grupos emergem de uma rede de relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela empresa, de forma espontânea.
Nas organizações informais, o foco são as pessoas e suas afinidades, ao passo que, na organização formal, dá-se importância às posições oficiais, que se estabelecem por meio da autoridade.
Nos grupos informais, o líder oficial exerce pouca influência, de forma que tem dificuldade de controlar as pessoas. O poder costuma vir de semelhantes e, assim como existe o líder formal, nomeado pela direção superior da empresa, existem os líderes informais. Keith Davis e John W. Newstrom explicam, no livro "Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional", publicado pela editora Pioneira em 1996, que as organizações informais surgem em uma empresa "tão previsivelmente quanto crescem flores na primavera".
E elas afetam o resultado da equipe da seguinte maneira: os funcionários acabam agindo diferentemente do que foi solicitado; os membros de uma equipe podem interagir com determinadas pessoas em freqüência diferente da que é exigida pelo trabalho; e, por último, eles podem adotar atitudes, crenças e sentimentos contrários àqueles esperados pela empresa.
As chamadas organizações informais, como batizaram os estudiosos do comportamento humano no trabalho, existem em empresas de todos os portes. Diversos estudos demonstraram que esses grupos emergem de uma rede de relações pessoais e sociais, não estabelecidas ou solicitadas pela empresa, de forma espontânea.
Nas organizações informais, o foco são as pessoas e suas afinidades, ao passo que, na organização formal, dá-se importância às posições oficiais, que se estabelecem por meio da autoridade.
Nos grupos informais, o líder oficial exerce pouca influência, de forma que tem dificuldade de controlar as pessoas. O poder costuma vir de semelhantes e, assim como existe o líder formal, nomeado pela direção superior da empresa, existem os líderes informais. Keith Davis e John W. Newstrom explicam, no livro "Comportamento humano no trabalho: uma abordagem organizacional", publicado pela editora Pioneira em 1996, que as organizações informais surgem em uma empresa "tão previsivelmente quanto crescem flores na primavera".
E elas afetam o resultado da equipe da seguinte maneira: os funcionários acabam agindo diferentemente do que foi solicitado; os membros de uma equipe podem interagir com determinadas pessoas em freqüência diferente da que é exigida pelo trabalho; e, por último, eles podem adotar atitudes, crenças e sentimentos contrários àqueles esperados pela empresa.
Prêmio Cultura Viva prorroga inscrições
Da Folha Online
O Prêmio Cultura Viva prorrogou o prazo de suas inscrições até o dia 10 de fevereiro, às 18h. Idealizado pelo Ministério da Cultura, o projeto busca divulgar iniciativas culturais, dando visibilidade às propostas de diferentes localidades do país.
Segundo O MinC, serão premiados --com recursos financeiros que totalizam R$ 250 mil-- "projetos de organizações e grupos formais ou informais com histórico de atuação em ações relevantes para suas comunidades." Esses grupos devem ter desenvolvido suas iniciativas até 31 do dezembro de 2004.
São três as categorias para inscrição: "Tecnologia Sociocultural", que busca as soluções mais criativas e participativas para demandas culturais da comunidade local; "Manifestação Tradicional", com ênfase nas tradições locais, e adaptando-as às necessidades contemporâneas da comunidade; e "Gestão Pública", com atividades que propiciem o fortalecimento do espaço público e promovam políticas públicas voltadas para construção da cidadania.
Além do reconhecimento financeiro, no final do concurso, o projeto disponibilizará um banco de dados virtual com informações sobre as iniciativas e as formas de avaliação.
O Prêmio Cultura Viva prorrogou o prazo de suas inscrições até o dia 10 de fevereiro, às 18h. Idealizado pelo Ministério da Cultura, o projeto busca divulgar iniciativas culturais, dando visibilidade às propostas de diferentes localidades do país.
Segundo O MinC, serão premiados --com recursos financeiros que totalizam R$ 250 mil-- "projetos de organizações e grupos formais ou informais com histórico de atuação em ações relevantes para suas comunidades." Esses grupos devem ter desenvolvido suas iniciativas até 31 do dezembro de 2004.
São três as categorias para inscrição: "Tecnologia Sociocultural", que busca as soluções mais criativas e participativas para demandas culturais da comunidade local; "Manifestação Tradicional", com ênfase nas tradições locais, e adaptando-as às necessidades contemporâneas da comunidade; e "Gestão Pública", com atividades que propiciem o fortalecimento do espaço público e promovam políticas públicas voltadas para construção da cidadania.
Além do reconhecimento financeiro, no final do concurso, o projeto disponibilizará um banco de dados virtual com informações sobre as iniciativas e as formas de avaliação.
10 - Por que devemos estudar grupos nas Organizações?
Tendo em vista a importância das atividades desenvolvidas por grupos e equipes no ambiente de trabalho, faz-se necessário conhecer-mos as diversas fases ou estágios em que passam os grupos e equipes dentro de uma Empresa, durante a realização dos trabalhos.
Tendo em vista a importância das atividades desenvolvidas por grupos e equipes no ambiente de trabalho, faz-se necessário conhecer-mos as diversas fases ou estágios em que passam os grupos e equipes dentro de uma Empresa, durante a realização dos trabalhos.
9 - O que pode causar conflitos em um grupo de trabalho?
Se o grupo de trabalho não formar uma equipe intregada e dedicada totalmente à realização das tarefas determinadas pela Organização, podem surgir individualidades e consequentemente desavenças entre os membros do grupo.
Se o grupo de trabalho não formar uma equipe intregada e dedicada totalmente à realização das tarefas determinadas pela Organização, podem surgir individualidades e consequentemente desavenças entre os membros do grupo.
Conflitos em grupos
As Equipes e a Gestão de Qualidade
Ponto.
· As equipes bem sucedidas integram cooperação e competição.
· As equipes bem sucedidas já começam ganhando o jogo.
· As equipes bem sucedidas evitam “ondas” de fracassos.
· A pratica leva a perfeição.
· As equipes vencedoras têm composição estável.
· As equipes fazem avaliações das derrotas e vitórias.
Contra Ponto.
Quatro problemas em usar equipes de futebol como exemplos.
· Nem todas as equipes são iguais.
· As equipes de trabalho são mais variadas e complexas.
· Muitos funcionários não entendem metáforas esportivas.
· Os resultados das equipes de trabalho não podem ser definidos facilmente em termos de vitórias ou derrotas.
Q.M. (Quality Management) é a melhoria dos processos, e o envolvimento dos funcionários é a principal engrenagem para que isso aconteça. Em outras palavras, a Q.M. requer que os executivos estimulem os funcionários a compartilhar idéias a usar na pratica suas sugestões.
Cuidado! Nem sempre as equipes são as soluções.
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. Mais comunicações, mais conflitos, mais reunião e etc.
As equipes só fazem sentido quando existem interdependência entre as tarefas;Quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos de mais. Times esportivos são bons exemplos para as equipes nas empresas.
Ponto e Contra Ponto.Cuidado! Nem sempre as equipes são as soluções.
O trabalho em equipe costuma tomar mais tempo e consumir mais recursos do que o trabalho individual. Mais comunicações, mais conflitos, mais reunião e etc.
As equipes só fazem sentido quando existem interdependência entre as tarefas;Quando o sucesso geral depende do sucesso de cada um e o sucesso de cada um depende do sucesso dos de mais. Times esportivos são bons exemplos para as equipes nas empresas.
Ponto.
· As equipes bem sucedidas integram cooperação e competição.
· As equipes bem sucedidas já começam ganhando o jogo.
· As equipes bem sucedidas evitam “ondas” de fracassos.
· A pratica leva a perfeição.
· As equipes vencedoras têm composição estável.
· As equipes fazem avaliações das derrotas e vitórias.
Contra Ponto.
Quatro problemas em usar equipes de futebol como exemplos.
· Nem todas as equipes são iguais.
· As equipes de trabalho são mais variadas e complexas.
· Muitos funcionários não entendem metáforas esportivas.
· Os resultados das equipes de trabalho não podem ser definidos facilmente em termos de vitórias ou derrotas.
Comportamento Organizacional
- Editora: Prentice-Hall
- Autor: STEPHEN P. ROBBINS
- Ano: 2005
- Edição: 11
Descrição: O sucesso mundial que Comportamento organizacional faz há mais de duas décadas demonstra que o livro é um verdadeiro manual e uma referência absoluta sobre o tema, e essa nova edição vem reforçar essas qualidades. Mantendo as características que tornaram a obra consagrada - como texto claro e objetivo, inúmeros exemplos e casos reais e uma série de exercícios ao final de cada capítulo, esta nova edição amplia, atualiza e aprimora a abordagem de temas como globalização e diversidade, modelo de eficácia e traços de liderança, além de tratar de diversos tópicos novos, como personalidade proativa, organizações interconectadas, teoria dos eventos afetivos e liderança on-line. Todos esses pontos fortes fazem com que Comportamento Organizacional seja ideal para estudantes e profissionais ligados às áreas de administração de empresas, administração pública, psicologia, serviço social, ciência política e educação, assim como para aqueles que se interessam por esse fascinante assunto. Stephen P. Robbins é Ph.D. pela Universidade do Arizona. Depois de trabalhar em grandes empresas, como Shell Oil e Reynolds Metal, começou a atuar como professor em diversas universidades renomadas. Nos últimos anos, ele tem se dedicado mais à elaboração de livros-texto, estabelecendo uma carreira de enorme sucesso como autor.
Em seu CAPÌTULO 8, Comportamento Organizacional, fala sobre Fundamentos do comportamento em grupo, definindo, classificando e mostrando os Estágios de desenvolvimento do grupo e O modelo de cinco estágios, Estrutura do grupo, Tomada de decisóes em grupo, Grupos veusus indivíduos e muito mais. Por ter textos mais claros e objetivos que outros livros que tratam do mesmo assunto, Comportamento Organizacional é um dos mais vendidos no mundo.
Em seu CAPÌTULO 8, Comportamento Organizacional, fala sobre Fundamentos do comportamento em grupo, definindo, classificando e mostrando os Estágios de desenvolvimento do grupo e O modelo de cinco estágios, Estrutura do grupo, Tomada de decisóes em grupo, Grupos veusus indivíduos e muito mais. Por ter textos mais claros e objetivos que outros livros que tratam do mesmo assunto, Comportamento Organizacional é um dos mais vendidos no mundo.
Comportamento Organizacional: A dinâmica do sucesso das organizações (2ª Edição)
Sinopse
Em outros tempos, os autores e especialistas se preocupavam em estudar a estrutura das organizações para apresentar formas ou arquiteturas mais adequadas. Assim, durante décadas, o estudo das organizações ficou restrito a seu conteúdo e formatação. O objetivo era estruturar as organizações para que fossem eficientes e pudessem durar a vida toda. Embora necessário, hoje isso não é mais suficiente. Em um mundo repleto de mudanças e incertezas, o mais importante é conhecer a dinâmica organizacional, ou seja, como as organizações se comportam e se tornam bem-sucedidas.
E por que isso? Porque o mundo atual está repleto de organizações, com as quais estamos sempre em contato. Vivemos e trabalhamos nas organizações ou com elas. Dependemos delas para grande parte das atividades que se tornam fundamentais em nossas vidas, como para trabalhar, cuidar da saúde, estudar, comprar, alugar, financiar, dirigir, abastecer o carro, usar estradas, cruzar semáforos, descansar etc.
Enfim, tudo o que fazemos está, de alguma forma, ligado às organizações. Por todas essas razões, é preciso conhecê-las melhor. Como elas são e como funcionam. Como se tornam bem-sucedidas. Como crescem e se desenvolvem. Como inovam e se reinventam constantemente. Tanto faz estarmos dentro ou fora delas, o importante é que fazem parte de nossas vidas. Pertencemos simultaneamente a muitas delas, em razão do trabalho, profissão, estudos, religião, política, esportes, divertimento, cidadania, filantropia etc. E quase sempre são essas organizações que nos possibilitam alcançar nossos objetivos individuais (dinheiro, conhecimento, sucesso profissional, carreira, competências, segurança, status, prestígio).
Este livro trata do Comportamento Organizacional, isto é, de como as organizações funcionam, desenvolvem estratégias e alcançam resultados, contribuem para o bem-estar da sociedade e da comunidade, produzem e distribuem riqueza, abrigam pessoas que nelas trabalham e proporcionam o dinamismo das nações.
Comportamento Organizacional de Idalberto Chiavenato
Este livro trata de forma muita clara o tema "Grupos nas Organizações", e é fonte de pesquisa essencial para quem busca um maior aprofundamento nesse tema, relevante para o sucesso das organizações e para os Administradores antenados nas mudanças que o ambiente e as pessoas sofrem diariamente. Saber lidar com essas mudanças ou etapas de desenvolvimento que os grupos passam no decorrer das atividades impostas pela organização para o cumprimento de metas e o alcance dos objetivos é primordial para nós que sonhamos em ser Administradores de sucesso.
Este livro trata de forma muita clara o tema "Grupos nas Organizações", e é fonte de pesquisa essencial para quem busca um maior aprofundamento nesse tema, relevante para o sucesso das organizações e para os Administradores antenados nas mudanças que o ambiente e as pessoas sofrem diariamente. Saber lidar com essas mudanças ou etapas de desenvolvimento que os grupos passam no decorrer das atividades impostas pela organização para o cumprimento de metas e o alcance dos objetivos é primordial para nós que sonhamos em ser Administradores de sucesso.
Resenha - Os Incríveis
Os Incríveis (The Incredibles)
Elenco: Vozes de: Craig T. Nelson; Samuel L. Jackson; Jason Lee; Holly Hunter; Wallace Shawn; John Ratzenberger.Direção: Brad Bird Gênero: Animação Distribuidora: Buena Vista Estreia: 10 de Dezembro de 2004
Resumo: Roberto Pêra (Craig T. Nelson) já foi o maior herói do planeta, salvando vidas e combatendo o mal todos os dias sob o codinome Sr. Incrível. Porém, após salvar um homem de se suicidar, ele é processado e condenado na Justiça. Uma série de processos seguintes faz com que o Governo tenha que desembolsar uma alta quantia para pagar as indenizações, o que faz com que a opinião pública se volte contra os super-heróis. Em reconhecimento aos serviços prestados, o Governo faz a eles uma oferta: que levem suas vidas como pessoas normais, sem demonstrar que possuem superpoderes, recebendo em troca uma pensão anual. Quinze anos depois, Roberto leva uma vida pacata ao lado de sua esposa Helen (Holly Hunter), que foi a super-heroína Mulher-Elástica, e seus três filhos. Roberto agora trabalha em uma seguradora e luta para combater o tédio da vida de casado e o peso extra. Com vontade de retomar a vida de herói, ele tem a grande chance quando surge um comunicado misterioso, que o convida para uma missão secreta em uma ilha remota.
O filme "Os Incríveis" fala, entre outras coisas, sobre o modelo mais básico de grupo que encontramos na sociedade. O filme fala sobre questões familiares e fala também sobre preconceito. Vendo a população de uma cidade como um grande grupo, e a família dos "Incríveis" como um grupo inserido nesse grande grupo, observamos que por possuirem características diferentes( super-poderes) dos demais membros do grupo, eles sofrem preconceitos. No entanto o filme mostra a necessidade de aceitarmos as diferenças dos outros para sermos felizes.
Resenha - Onze Homens e um Segredo
Danny Ocean (George Clooney) é um homem de ação. Apenas 24 horas após deixar a penitenciária de Nova Jersey ele já está pondo em prática seu mais novo plano: assaltar três cassinos de Las Vegas em apenas uma noite, em meio à realização de uma luta que vale o título mundial dos peso-pesados. Para tanto Ocean reúne uma equipe de 11 especialistas a fim de ajudá-lo em seu plano, seguindo sempre três regras básicas: não ferir ninguém, não roubar alguém que realmente não mereça e seguir o plano como se não tivesse nada a perder.
Elenco:
Frankie J. Allison (Dono do cassino)
Casey Affleck (Virgil Malloy)
Scott Caan (Turk Malloy)
Elliott Gould (Ruben Tischkoff)
Carl Reiner (Saul Bloom)
Topher Grace (Topher Grace)
Mark Gantt (Bartender)
Lennox Lewis (Lennox Lewis)
O Filme "Onze Homens e um Segredo" é o primeiro de uma triologia fantástica. Onde podemos ver objetivos traçados e pessoas engajadas para o "bem comum de todos". Vemos divisões das tarefas e pessoas com papéis definidos. No entanto, podemos classificá-lo como "Grupo temporário com prazo definido". Isso porque, depois de terem alcançado o objetivo traçado, eles se separaram e foram viver suas vidas, embora tenham se encontrado para realizar mais um "Projeto" depois, mas isso é outra história....
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